Pour innover au gouvernement, nous avons besoin de fonctionnaires courageux qui sont prêts à être les premiers à sauter dans le grand bain et faire les choses différemment. Cela demande une bonne dose de curiosité, d’audace et de flexibilité. Ces gens que nous appelons les « premiers pingouins » n’hésitent pas à remettre en question les approches actuelles, à expérimenter, à sortir de leur zone de confort, à apprendre de leurs erreurs et à continuer d’essayer, même s’ils ne sont pas sûrs du résultat.
Ce terme de ‘First Penguin’ est inspiré du comportement des manchots : le premier à sauter dans l'eau court le risque d'être attaqué par des prédateurs. Mais une fois que le premier est en sécurité dans l'eau, les autres le suivent et tirent parti de son courage. Pendant ce temps, les autres pingouins attendent qu'il remonte à la surface. Parfois, cela se termine bien, parfois non...
Nous avons voulu mettre en lumière non seulement ces grandes initiatives, mais aussi les fonctionnaires courageux qui osent explorer le terrain dans des contextes difficiles, osent prendre des risques calculés et osent échouer. Ils ouvrent la voie aux autres et jouent ainsi un rôle important dans l'innovation au sein du gouvernement.
* e-mail aux réseaux des managers RH, et au cercle formel des managers de l’innovation de Nido
Avec ce prix, nous avons vraiment voulu encourager tout le monde d'être audacieux, et d'oser essayer quelque chose de différent.
C’est bien le cas de nos collègues d’Enabel et en particulier de l’équipe Ouganda.
Tom (le directeur Enabel en Ouganda) a encouragé son équipe à remettre en question le statu quo, à aller à contre-courant si nécessaire et à oser investir dans des solutions créatives et percutantes. Le cas d’Enabel contribue également à montrer que l'innovation va bien au-delà de l'application des technologies les plus avancées.
Le contexte de l'Ouganda les oblige à examiner non seulement ce qui est techniquement possible, mais surtout les solutions créatives qui apportent des réponses concrètes aux défis des personnes qu’ils veulent soutenir, et comment rendre ces innovations financièrement et techniquement réalisables (abordables pour les citoyens, réduisant les coûts pour le gouvernement...) dans le contexte ougandais.
Pendant les préparatifs du nouveau programme national en Ouganda, Tom a dirigé l'équipe en stimulant les idées créatives, tout en gardant à l'esprit l'importance d'un impact pertinent pour le groupe cible. Tom a guidé l'équipe dans l'élaboration de divers parcours d'utilisateurs pour les jeunes (groupe cible des programmes) sur la base des connaissances et de l'expérience du personnel d’Enabel (principalement des Ougandais) et d'entretiens sur le terrain. Ces parcours d'utilisateurs ont aidé l'équipe à vérifier à chaque fois les propositions de projets et d'activités quant à leur pertinence, leur faisabilité, leur caractère abordable, leur caractère inclusif,... pour leurs partenaires. La question "En quoi cela aiderait-il Mary" (l'un des parcours utilisateur) est devenue le fil conducteur du processus de formulation.
Innover en Ouganda ? Mais bien sûr. Le contexte ougandais oblige Enabel et ses partenaires à faire preuve de créativité pour apporter des réponses à des défis souvent très complexes. Des défis dont les conséquences sont souvent bien plus importantes que dans le contexte belge. Innover et expérimenter dans un tel contexte demande souvent beaucoup de courage, d'audace et de persuasion. Mais le contexte ne le permet pas toujours, car dégager des ressources pour l'expérimentation n'est pas évident dans un contexte de ressources publiques rares. Enabel, avec ses partenaires, veut stimuler l'innovation en prenant une partie du risque d'innovation afin de tester et d'expérimenter des solutions de rupture.
Le secteur de la coopération au développement, qui est l'un des secteurs les plus contrôlés, audités et évalués, n'est pas connu pour son sens de l'innovation et son goût du risque. Cela se traduit également par une attitude et une "culture organisationnelle" relativement conservatrices (mais si cela n’est pas nécessairement propre au secteur de la coopération au développement). Il n'est donc pas évident d'encourager la créativité et d'investir dans l'innovation.
Lorsque Tom a pris ses fonctions de directeur national en Ouganda il y a quelques années, il a lui-même été surpris par l'écart entre le discours climatique ambitieux des organisations internationales de développement et les simples engagements concrets de ces mêmes organisations à cette fin.
Il a donc demandé à son équipe en Ouganda de trouver des idées créatives. « Comment pouvons-nous, en tant qu'Enabel (et par extension la Coopération belge au développement) jouer un rôle de pionnier dans la transition vers une société à faible émission de carbone ? »
L'équipe ougandaise s'est engagée à réduire collectivement son empreinte écologique : 80 collègues sont passés du charbon de bois à la cuisson électrique (ce qui représente une économie de 120 tonnes de CO2 par an). L'équipe de construction d'Enabel a doublé les initiatives existantes liées aux énergies renouvelables, et les architectes et ingénieurs de l'équipe d'infrastructure ont développé un cours en ligne sur la conception et la construction respectueuses du climat (https://www.climate-design.org/ ).
Lors du lancement du nouveau programme de coopération en Ouganda, l'équipe a placé le climat au centre de ses préoccupations : elle s'est notamment concentrée sur les nouveaux matériaux et méthodes de construction respectueux du climat, qui constituent l'une des principales chaînes de valeur dans le secteur de l'emploi des jeunes. Dans le domaine de l'éducation, aidée par la crise du covid qui a entraîné la fermeture des écoles en Ouganda pendant deux ans, l'équipe a créé un "living lab" pour les outils numériques dans l'éducation (E-learning) afin de trouver des solutions numériques pour l'éducation en ligne et développer un cours sur la sensibilisation au changement climatique pour les élèves de l'enseignement secondaire.
Quiconque a visité une région de développement où opèrent des ONG ou des organisations de développement ne peut les manquer : les grands Toyota Land Cruiser blancs portant les logos des organisations respectives. Tom et son équipe ont voulu changer l'image environnementale du secteur de l'aide au développement. Enabel a investi dans une voiture électrique pour les déplacements urbains. Il s'agit de la troisième voiture électrique en Ouganda et de la toute première pour Enabel sur le terrain ! Des estimations prudentes suggèrent une économie de 10 tonnes de CO2 par an. Grâce à une stratégie de communication de grande envergure, la voiture électrique est devenue une sorte de célébrité sur les routes de Kampala et a depuis lors incité au moins quatre autres organisations à acheter des voitures électriques, dont la GIZ, une grande multinationale du ciment, la compagnie nationale d'électricité et l'homme le plus riche d'Ouganda !
Tom encourage ses collègues à garder à l'esprit les besoins spécifiques du public cible et à rechercher à chaque fois des solutions innovantes, en remettant en cause le statu quo. Il ose envisager des idées réellement disruptives et n'a pas peur de l'échec.
INASTI - Institut National d'Assurances Sociales pour Travailleurs Indépendants
Romana est l’exemple par excellence d’une collaboration maximale entre collègues. Elle a eu le courage de mettre sur la table un projet qui la sortait de sa zone de confort, et d’assurer de bout en bout la conduite et l’accompagnement de son projet en communiquant toujours parfaitement avec l’ensemble des intervenants. Quelle était sa motivation ?
Elle était convaincue que son initiative avait une grande portée citoyenne et qu’il fallait tout mettre en œuvre pour la concrétiser..
Elle travaille actuellement sur une proposition qui présente de nombreux aspects positifs et qui a pour nom « Une seule fois (ou même pas du tout) ». Sa proposition vise à accroître la satisfaction du client par la suppression des processus de travail lourds et fastidieux, ce qui doit se traduire par un gain d’efficacité générant davantage d’agilité, de flexibilité et d’innovation.
Avec la proposition de Romana, l‘INASTI sera en mesure d‘agir en tant qu’institution publique qui soutient et guide les entrepreneurs à chaque étape de leur activité indépendante, de son lancement jusqu’à la retraite.
Le fait que cette proposition donne corps aux objectifs de la Charte du client lui confère une grande valeur ajoutée.
Les gestionnaires de dossiers envoient fréquemment des questionnaires aux citoyens ou aux entreprises pour leur demander des informations ou des documents. Or, ces données sont souvent déjà disponibles, en tout ou en partie, par le biais de flux de données automatiques ou de bases de données publiques. Malgré cela, les services publics fédéraux envoient quand même un courrier au citoyen pour lui demander des documents.
Romana souhaitait mettre fin à cette quête inutile de documents auprès des citoyens. Elle estime que les citoyens reçoivent trop de demandes superflues et que l’INASTI doit être au service des citoyens, pas l’inverse. Elle souhaite que l’on y parvienne en exploitant au maximum les informations disponibles en interne ou récoltées lors de l’ouverture du dossier. En développant sensiblement l’orientation client et en exploitant au maximum les informations disponibles, les demandes adressées au citoyen se réduiront voire disparaîtront.
L’approche avait quelque chose de radical et nécessitait un changement important. Bénéficiant de l’appui du Top Management, Romana devait encore convaincre le Middle Management. Elle est allée à la rencontre des différentes équipes au sein de l’organisation pour leur expliquer la plus-value de son projet jusqu'à ce que tout le monde accepte d'y participer. Cela lui a coûté pas mal d’efforts et de temps.
Mais comme un vrai pingouin, elle a osé sauter : sans jamais se décourager, elle a pris l’initiative dans le suivi et la mise en place de son projet et accepté d’en assumer la responsabilité. Son approche privilégiant l’accompagnement des indépendants afin de leur éviter des tracasseries inutiles a permis à l’INASTI de changer de logiciel et d’insuffler des attitudes, des mentalités et des méthodologies nouvelles.
SNCB - Société Nationale des Chemins de fer Belges
Stefan a réussi à surmonter des obstacles et a mis en place un programme d'innovation avec une équipe interdisciplinaire et indépendante au sein d'une structure grande et complexe.
Il démontre chaque jour, par son attitude, que l'innovation est également possible au sein d'une grande organisation telle que la SCNB, contribuant ainsi à la modernisation et à la transformation de cette organisation. Il est un agent du changement qui développe la société et la culture d'entreprise, motivant les nouvelles générations de travailleurs.
Stefan a débuté en tant que "Head of Digital" à la SNCB au milieu de l'année 2017 et a rapidement rencontré des processus lourds et de nombreuses questions lorsqu'il a cherché à mettre en œuvre rapidement des idées innovantes. Mais il n'a pas abandonné.
Il a pris les choses en main et a décidé de former une équipe interdisciplinaire et indépendante. Cette équipe interdisciplinaire se consacrerait exclusivement au développement d'initiatives innovantes pour accroître la satisfaction du client et diffuser une culture d'innovation en interne.
Au départ, la direction était plutôt réticente à son concept, car il ne correspondait pas du tout à la culture et au contexte de l'entreprise. Pour les convaincre du potentiel de succès de son idée, il a demandé un petit budget et a promis de développer très rapidement un chatbot. En seulement trois mois, il a réussi à mettre en place tout cela et à livrer un chatbot réussi, ce qui était inédit pour la SNCB. En conséquence, il a gagné la confiance du PDG et du conseil d'administration et a obtenu l'approbation pour la création d'un laboratoire d'innovation. Fin 2019, le lancement officiel du Programme d'innovation de la SNCB était une réalité!
Il était assez inhabituel pour la SNCB d'avoir une équipe d'innovation dédiée. Le Laboratoire d'innovation dispose d'un budget spécifique, d'une équipe interdisciplinaire (travaillant pour tous les départements de la SNCB), d'un bureau séparé et de la possibilité de collaborer avec de nombreuses start-ups. La gouvernance est très différente du reste de l'entreprise.
Il y a :
Le Laboratoire d'innovation commence toujours par le problème du client et recherche la meilleure solution pour résoudre ce problème. L'échec est valorisé via la méthode essai-erreur, offrant une grande liberté dans le développement du projet. Cela peut conduire à un résultat non satisfaisant et à l'arrêt d'un projet du jour au lendemain, sans problème. L'innovation est également la valeur clé d'une des quatre valeurs fondamentales de l'entreprise, 'Osez être entrepreneur'.
L'équipe d'innovation travaille pour tous les départements de la SNCB, et il est rare qu'une équipe soit en contact avec autant de départements différents aux objectifs divers. Elle fait également appel à de nombreux partenaires externes et collabore avec de nombreuses start-ups/scale-ups ou autres partenaires pour développer des solutions innovantes, accélérant ainsi le développement des projets. De plus, le voyageur est toujours au centre des projets du Laboratoire d'innovation. L'équipe le consulte constamment, soit en allant directement sur le terrain et en demandant des retours, soit en réalisant des enquêtes qualitatives avec lui dans les bureaux du Laboratoire d'innovation. Récemment, le Laboratoire d'innovation a également commencé des projets pour des "clients" internes.
Le modèle du laboratoire d'innovation est entièrement reproductible dans d'autres organisations gouvernementales. C'est un modèle inspirant en raison des résultats et de la réaction des employés surpris par l'approche. Les employés sont réellement étonnés, et cela a un impact sur toute l'organisation. C'est un exemple de remise en question du statu quo.
