Voor het stimuleren van innovatie binnen de overheid zijn moedige ambtenaren nodig die bereid zijn om voorop te lopen, risico’s te nemen en de dingen anders aanpakken. Hiervoor is een flinke dosis nieuwsgierigheid, moed en flexibiliteit nodig. Deze mensen - die we 'de eerste pinguïns' noemen - aarzelen niet om de bestaande benaderingen in twijfel te trekken, te experimenteren, buiten hun comfortzone te treden, te leren van hun fouten en voortdurend te proberen, zelfs als ze niet zeker zijn van de uitkomst.
Deze term 'First Penguin' is geïnspireerd op het gedrag van pinguïns: de eerste die in het water duikt, loopt het risico om door roofdieren te worden aangevallen. Zodra de eerste pinguïn veilig in het water is, volgen de anderen en putten ze uit zijn moed. De rest van de pinguïns wacht dan af tot hij weer bovenkomt. Soms loopt het goed af, soms niet...
We willen niet alleen deze geweldige initiatieven in de schijnwerpers zetten, maar ook de moedige ambtenaren die durven te verkennen in uitdagende omstandigheden, bereid zijn om weloverwogen risico's te nemen enniet terugschrikken voor mislukking. Ze banen de weg voor anderen en spelen zo een belangrijke rol in de overheidsinnovatie.
* e-mail naar de HR-managersnetwerken en de formele cirkel van innovatiemanagers van Nido
Met deze prijs wilden we iedereen aanmoedigen om af en toe moedig te zijn, om iets anders te durven proberen.
Dit geldt zeker voor onze collega's van Enabel, en in het bijzonder voor het team in Oeganda.
Tom, directeur van Enabel in Oeganda, heeft zijn team aangemoedigd om de status quo te bevragen, om indien nodig tegen de stroom in te gaan en te durven investeren in creatieve en impactvolle oplossingen. Het Enabel-voorbeeld illustreert dat innovatie verder reikt dan het toepassen van geavanceerde technologieën.
De omstandigheden in Oeganda dwingen hen om niet alleen te kijken naar wat technisch haalbaar is, maar vooral op creatieve oplossingen die daadwerkelijke antwoorden bieden op de uitdagingen van de mensen die ze willen ondersteunen. Ze streven naar oplossingen die financieel en technisch haalbaar zijn (betaalbaar voor burgers en kostenbesparend voor de overheid) in de Oegandese context.
Tijdens de voorbereiding van het nieuwe nationale programma in Oeganda, stimuleerde Tom het team door creatieve ideeën te bevorderen, altijd gericht op het realiseren van relevante impact voor de doelgroep. Hij leidde het team bij het ontwikkelen van diverse trajecten voor jongeren (de doelgroep van de programma's) gebaseerd op kennis en ervaring van Enabel-personeel, voornamelijk Oegandezen, en veldonderzoek. Deze trajecten dienden als leidraad om de voorstellen voor projecten en activiteiten te toetsen op relevantie, uitvoerbaarheid, betaalbaarheid, inclusiviteit, enzovoort voor hun partners. De vraag "Hoe zou dit Mary helpen?" (een van de trajecten) stond centraal in het formuleringproces.
Innoveren in Oeganda? Zeker wel. De Oegandese context dwingt Enabel en haar partners om creatieve antwoorden te bedenken voor vaak uiterst complexe uitdagingen, waarvan de impact vaak veel groter is dan in de Belgische context. Innoveren en experimenteren in zo'n omgeving vergt vaak veel moed, durf en overtuigingskracht. Maar de omstandigheden staan dit niet altijd toe, gezien de moeilijkheid om middelen vrij te maken voor experimenten in een context van beperkte overheidsmiddelen. Enabel wil - samen met haar partners - innovatie aanmoedigen door een deel van het risico te nemen dat bij innovatie hoort, om zo baanbrekende oplossingen te testen en ermee te experimenteren.
De ontwikkelingssamenwerking, een van de meest gecontroleerde, geauditeerde en geëvalueerde sectoren, blinkt niet uit in innovatie en risicobereidheid. Dit vertaalt zich ook in een overwegend behoudende "organisatiecultuur" (al is dit niet per se kenmerkend voor de ontwikkelingssamenwerking). Het is daarom niet eenvoudig om creativiteit aan te moedigen en te investeren in innovatie.
Enkele jaren geleden, toen Tom zijn functie als nationaal directeur in Oeganda aanvaardde, verbaasde hij zichzelf over het contrast tussen de ambitieuze klimaatpraat van internationale ontwikkelingsorganisaties en de daadwerkelijke inzet van diezelfde organisaties op dit vlak.
Daarom vroeg hij zijn team in Oeganda om creatieve ideeën te bedenken. "Hoe kunnen wij, als Enabel (en daarmee de Belgische Ontwikkelingssamenwerking) een voortrekkersrol spelen in de transitie naar een samenleving met een lage uitstoot?"
Het Oegandese team engageerde zich collectief om hun ecologische voetafdruk te verkleinen: 80 collega's stapten over van houtskool naar elektrisch koken, wat resulteerde in een besparing van 120 ton CO2 per jaar. Het bouwteam van Enabel verdubbelde de bestaande initiatieven op het gebied van duurzame energie terwijl de architecten en ingenieurs van het infrastructuurteam een online cursus over klimaatvriendelijk ontwerpen en bouwen ontwikkelden (https://www.climate-design.org/ ).
Tijdens de lancering van het nieuwe samenwerkingsprogramma in Oeganda plaatste het team het klimaat centraal. Ze richtten het zich specifiek op nieuwe klimaatvriendelijke bouwmaterialen en -methoden als een van de belangrijkste waardeketens in de sector "jeugdwerkgelegenheid". Op het gebied van onderwijs, geholpen door de COVID-crisis die scholen in Oeganda voor twee jaar heeft gesloten, hebben de teams een proeftuin opgezet voor digitale leermiddelen in het onderwijs (E-learning). Ze zochten naar digitale oplossingen voor online onderwijs en zullen ze een cursus ontwikkelen over bewustwording van klimaatverandering voor middelbare scholieren.
Iedereen die ooit een ontwikkelingsgebied heeft bezocht waar NGO's of ontwikkelingsorganisaties actief zijn, kan ze niet missen: de grote witte Toyota Land Cruisers met de logo's van de betreffende organisaties. Tom en zijn team wilden het milieu-imago van de ontwikkelingshulpsector veranderen. Enabel investeerde in een elektrische auto voor verplaatsingen in de stad. Dit is de derde elektrische auto in Oeganda en de allereerste voor Enabel ter plaatse! Voorzichtige schattingen wijzen op een besparing van 10 ton CO2 per jaar. Dankzij de opvallende branding van de elektrische auto is deze een beetje een beroemdheid geworden op de wegen van Kampala en heeft sindsdien minstens 4 andere organisaties geïnspireerd om elektrische auto's aan te schaffen, waaronder GIZ, een grote multinational in cement, het nationale elektriciteitsbedrijf en de rijkste man van Oeganda!
Tom moedigt zijn collega's aan om de specifieke behoeften van de doelgroep in gedachten te houden en voortdurend te streven naar innovatieve oplossingen die de status quo uitdagen. Hij staat open voor ideeën die echt revolutionair zijn en schrikt niet terug voor mislukkingen.
RSVZ - Rijksinstituut voor de Sociale Verzekeringen der Zelfstandigen
Romana is hét voorbeeld van de manier waarop collega's optimaal kunnen samenwerken. Ze durfde het aan om een project op tafel te leggen dat haar uit haar comfortzone haalde, toonde moed door het volledig te (bege)leiden en slaagde erin effectief te communiceren met alle belanghebbenden. Haar motivatie?
Zij geloofde sterk dat haar initiatief een grote maatschappelijke impact zou hebben, en daarom verdiende het alle inspanningen verdiende om te worden gerealiseerd.
Op dit moment werkt ze aan een voorstel genaamd "Eén keer (of zelfs helemaal niet)" dat veel positieve aspecten bevat. Haar voorstel doorbreekt de zware en omslachtige werkprocessen, wat aanzienlijk bijdraagt aan de klanttevredenheid en efficiënter werken mogelijk maakt., Dit resulteert in meer wendbaarheid, flexibiliteit en bevordert innovatie.
Het voorstel van mevrouw Wauters stelt het RSVZ in staat om als een overheid op te treden die ondernemers bij elke stap van hun zelfstandige activiteit ondersteunt en begeleidt, vanaf de start tot aan het pensioen.
De naadloze aansluiting van dit voorstel op het klantencharter voegt absoluut een grote meerwaarde toe.
Dossierbeheerders sturen regelmatig vragenlijsten naar burgers of bedrijven om informatie of documenten op te vragen. Vaak zijn deze gegevens echter al volledig of gedeeltelijk beschikbaar via automatische gegevensstromen of openbare databases. Desondanks blijven federale overheidsdiensten, waaronder het RSVZ, nog steeds brieven versturen naar burgers om documenten op te vragen.
Romana wilde graag een einde maken aan deze onnodige opvraging van documenten aan burgers. Ze vind dat er te veel overbodige vragen aan de burger worden gesteld en gelooft dat het RSVZ er moet zijn om de burgers van dienst te zijn, niet andersom. Ze streeft ernaar dit doel te bereiken door optimaal gebruik te maken van informatie uit eigen bronnen of beschikbare gegevens bij de start van een dossier. Door te focussen op klantgerichtheid en maximaal gebruik te maken van reeds gekende informatie, wordt er weinig tot geen inspanning vereist van de burger.
Dit was een behoorlijk ingrijpende aanpak die een hele verandering vereiste. Romana had de steun van het topmanagement, maar moest het middenmanagement overtuigen. Ze ging van team naar team in de hele organisatie, legde het belang van haar project uit slaagde er uiteindelijk in om iedereen te betrekken bij de uitvoering ervan. Dit vergde aanzienlijke inspanningen en kostte veel tijd.
Ze toonde zich een echte pinguïn en durfde de sprong te wagen: ze liet zich nooit ontmoedigen, nam het voortouw in het opvolgen en implementeren van het idee en aanvaardde de verantwoordelijkheid voor haar voorstel. Haar aanpak om zelfstandigen te begeleiden in plaats van hen nodeloos te ondervragen, bracht voor het RSVZ een nieuwe denkwijze, een nieuwe mindset en een nieuwe methodologie met zich mee.
NMBS - Nationale Maatschappij der Belgische Spoorwegen
Stefan slaagde erin obstakels te overwinnen en richtte een innovatieprogramma op met een interdisciplinair en onafhankelijk team binnen een grote en complexe structuur.
Met zijn dagelijkse houding toont hij aan dat innovatie mogelijk is, zelfs in een grote organisatie zoals de NMBS. Hij draagt bij aan de modernisering en transformatie van deze organisatie. Als veranderaar helpt hij de bedrijfscultuur te ontwikkelen en motiveert hij de nieuwe generaties werknemers.
Stefan trad in het midden van 2017 aan als "Hoofd van Digital" bij de NMBS en stuitte al snel op zware processen en tal van vragen toen hij snel innovatieve ideeën wilde implementeren. Maar hij gaf niet op.
Hij nam het initiatief en besloot om zelf een interdisciplinair en onafhankelijk team op te zetten. Dit team had als doel zich exclusief te richten op het ontwikkelen van innovatieve initiatieven om de klanttevredenheid te verhogen en een cultuur van innovatie binnen de organisatie te bevorderen.
In eerste instantie was het management terughoudend over zijn concept, omdat het niet aansloot bij de cultuur en context van het bedrijf. Om hen te overtuigen van de potentie van zijn idee, vroeg hij om een bescheiden budget en beloofde hij binnen zeer korte termijn een chatbot te ontwikkelen. In slechts drie maanden wist hij dit te realiseren en leverde hij een succesvolle chatbot af, wat een primeur was voor de NMBS. Hierdoor won hij het vertrouwen van de CEO en de raad van bestuur, en kreeg hij goedkeuring voor de oprichting van een innovatielab. Eind 2019 was de officiële lancering van het Innovation Program van de NMBS een feit!
Het hebben van een toegewijd innovatieteam was behoorlijk ongebruikelijk voor de NMBS. Het Innovation Lab beschikt over een specifiek budget, een interdisciplinair team dat voor alle afdelingen van de NMBS werkt, een apart kantoor en de mogelijkheid om met tal van start-ups samen te werken. De governance verschilt aanzienlijk van de rest van het bedrijf.
Er zijn:
Het Innovation Lab begint altijd met een klantprobleem en zoekt de beste oplossing om dat probleem aan te pakken. Falen wordt gewaardeerd (trial-and-error-methode), wat veel vrijheid biedt tijdens de ontwikkeling van het project. Dit kan resulteren in een niet-succesvole uitkomst en het abrupt stopzetten van een project zonder repercussies. Innovatie is tevens een sleutelwaarde van een van de vier kernwaarden van het bedrijf, 'Durf ondernemer te zijn’.
Het innovatieteam werkt samen met alle afdelingen van de NMBS, wat zelden voorkomt voor een team dat contact heeft met zoveel verschillende afdelingen met uiteenlopende doelen. Het team zoekt ook naar samenwerking met vele externe partners, waaronder start-ups/scale-ups of andere stakeholders, om zo de ontwikkeling van innovatieve oplossingen te versnellen. Bovendien staat de reiziger altijd centraal in de projecten van het Innovation Lab. Het team betrekt de reiziger voortdurend, ofwel door direct feedback te vragen op locatie, ofwel door middel van kwalitatieve enquêtes die in het kantoor van het Innovation Lab worden afgenomen. Onlangs is het Innovation Lab ook gestart met projecten voor interne 'klanten'.
Het innovatielab-model is volledig reproduceerbaar binnen andere overheidsorganisaties. Het model is inspirerend vanwege de behaalde resultaten en de reacties van werknemers die verrast zijn door deze aanpak. Deze verbazing onder werknemers heeft invloed op de hele organisatie en dient als voorbeeld van het uitdagen van de status quo.
